Monsieur Daniel Eischen, quelle est la plus grande transformation à laquelle vous devez faire face au sein de votre secteur ?

L’industrie du marketing et de la communication subit des transformations très profondes qui nous forcent à redéfinir notre business model et l’organisation de nos agences. Je dis ‘subit’, puisque cette transformation est encore en plein cours, ses origines sont multiples, mais les évolutions technologiques et la communication digitale en représentent sans aucun doute les principaux moteurs. Étant la plus ancienne agence digitale au Luxembourg, nous avons, depuis 23 ans, pu suivre ces évolutions d’au plus près et nous adapter étape par étape.

Aujourd’hui, le digital est omniprésent et détermine foncièrement notre façon de penser, de planifier, d’agir et d’évaluer. Toutes les fonctions d’une agence et des services de MarkCom auprès de nos clients sont impactés. La communication est devenue immédiate, elle écarte les intermédiaires, elle reconnaît l’importance du dialogue, elle exploite de façon obsessive les big data, elle est multicanale, affirme une disponibilité 24/7/365 et elle reflète la réalité la plus évidente de ce que nous avons l’habitude d’appeler la ‘transformation digitale’. L’annonce isolée A4 couplée avec une semaine de radio vous assurant une couverture audience de 65% est morte. Les médias dits ‘classiques’ sont en train de mourir. Les marques et les gens n’ont plus besoin d’eux pour communiquer ‘en masse’. Dans un monde de gratuité avec Google et autres, nous devenons tous individuellement des médias. Dans une société marquée par un esprit ‘millenial’, tout se discute, tout est mis en doute et l’illusion d’avoir tout compris sur base d’articles retweetés mène parfois à des décisions d’entreprises qui sont parfaitement incompréhensibles.

Quelle incidence a-t-elle sur votre métier ?

Si le changement est omniprésent, il est clair que le métier de CEO change aussi. Plus que d’autres industries, excepté bien sûr les RH, le marketing et la communication sont un ‘people’s business’. Nous dépendons des talents que nous réussissons à recruter, à développer et à fidéliser autant que des relations humaines que nous réussissons à créer et à gérer avec nos clients, partenaires ou autres parties prenantes. Le CEO ne peut plus prétendre tout comprendre et tout avoir sous contrôle. Il devient un coach, qui encadre ses équipes et les fait profiter de son expérience qui dépasse la pure compétence technique ou thématique. Il le fait en assurant la vision à long terme et en assurant la coordination et la cohérence des efforts entrepris. Comme de tout temps, il assure la survie économique de l’agence. Les concepts de hiérarchie, de participation et de délégation changent néanmoins de nature: ‘the people are the brand’.

Quels sont les outils que vous utilisez pour y répondre ?

Comme c’est le cas pour tous mes collaborateurs, la formation continue et la volonté proactive de rester informé sur les changements dans notre industrie sont la clé pour pouvoir y survivre. Il ne suffit pas de dire ‘de mon temps…’; à défaut de contrôler le temps présent, il faut réussir à le comprendre. Je consacre une grande partie de mon temps libre à lire et à découvrir de nouvelles dynamiques et réalités dans mon métier. Par le biais de formations que j’assure à la House of Training et auprès de nos clients, je m’efforce aussi périodiquement à revoir le statu quo de mes connaissances et à rentrer en contact direct avec le public auquel nous nous adressons avec les projets que nous réalisons.

Mais il faut aussi aller voir en dehors de nos frontières. Et surtout se faire influencer et se mettre en doute à travers des entretiens directs avec des spécialistes. Nous sommes membre fondateur du réseau international d’agences Tribe Global et j’ai eu l’honneur de présider ce réseau pendant cinq ans. La vitesse et la profondeur avec laquelle j’ai pu découvrir de nouvelles opportunités pour notre agence à travers les expériences des autres membres sont tout simplement fantastiques. Si tu ne sais pas le faire toi même, apprends de quelqu’un qui sait le faire.

Quelle est l’incidence auprès de l’organisation de l’entreprise ?

La première incidence que la transformation a sur notre entreprise, c’est qu’elle se transforme. Logiquement. Nous assistons à la naissance de nouveaux métiers: community manager, data analyst, social media strategist & manager, digital manager, affiliate marketing manager, engagement manager… De nouveaux métiers créent de nouvelles relations, autant en interne entre les membres d’équipe que vers l’extérieur avec nos divers partenaires. Notre organisation doit donc s’adapter. Nous devons arrêter de penser en mode ‘silo’: création, production, commercial, gestion, média… Notre approche doit devenir transversale et permettre aux divers ‘insights’ de passer plus facilement entre des équipes hétérogènes. Nos équipes doivent globalement devenir plus agiles et flexibles. Nous n’avons plus le temps de passer des semaines à réfléchir pour trouver la seule bonne idée; nous devons être courageux et tester des alternatives. Écarter une option qui marche moins bien ne doit pas être considéré comme un échec, mais comme une approche lucide et responsable. La grande question qui se pose: combien devons-nous conserver de notre ancienne logique de fonctionnement? Autant au niveau du talent disponible que des modes opératoires. De nombreux auteurs écrivent que l’agence de conseil en communication traditionnelle est morte et que certains postes représentent juste un souvenir mélancolique de notre passé qui, financièrement, risquent de nous coûter la vie. Une autre question qui semble avoir du sens: est-ce que les datas sont en train de tuer la créativité?

Comment contribuez-vous à adapter l’organisation de l’entreprise à cette transformation ?

Toute transformation crée des incertitudes et des craintes. Il s’agit de réduire ces incertitudes en donnant de la visibilité sur l’avenir de l’agence. Il faut donc opter pour un management de transparence et de dialogue. Il faut impliquer tous les collaborateurs en leur montrant où on va et pourquoi on a décidé de le faire. Il faut aussi profiter de la vision spécifique qu’ils peuvent avoir de leur domaine de compétence. Il ne faut pas simuler une fausse démocratie, mais affirmer que l’entreprise est la somme de tous ses talents et ne peut survivre que si ces talents ont un rôle à jouer.

Il est également important de démontrer cette proposition de valeur à ses clients. Dans un monde dans lequel les entreprises sont fières de mettre en exergue leur support aux concepts de ‘fair-trade’ à travers le chocolat et le café qu’ils vous servent, il est aussi important de les convaincre que le ‘fair-trade’ commence ici chez nous. Dans les relations de respect que nous entretenons entre clients et fournisseurs et entre leurs collaborateurs respectifs. Le ‘supplier bashing’ ne peut pas devenir un acquis d’une entreprise. Il est important pour nous de montrer la motivation de l’agence et de tous nos collaborateurs pour assurer une vraie valeur ajoutée à nos clients. Cette valeur ne peut se vivre que dans une ambiance de dialogue et de respect mutuel.

Comment envisagez-vous de vous transformer ?

Comme je l’ai déjà décrit précédemment, depuis 23 ans, nos agences sont engagées dans un processus perpétuel de changement et d’adaptation. La vitesse de ce changement a cependant augmenté au cours des années et leurs implications sur notre organisation sont devenues plus profondes. Il ne suffit donc plus de rester attentifs et de réaliser que des choses changent et nous forcent à nous adapter à celles-ci. Demain, elles auront encore une fois changé. Nous n’avons plus le temps de penser au court terme. Nous devons regarder trois à cinq années devant nous et anticiper les transformations à venir. Nous devons être prêts pour les grands moments de cette transformation à venir et tenter de réduire les optimisations au minimum. C’est cela le nouveau risque entrepreneurial. Il ne suffit plus d’être juste bien dans son métier.

Comment faire adhérer le comité de direction, le conseil d’administration à cette transformation ?

Je suis fier de travailler avec des équipes de direction qui voient clairement ce qui se passe sur le marché. Il n’y a donc pas besoin de faire de longs discours sur le principe. Sur le détail, il est bien sûr important que tout le monde accepte que le changement s’effectue aussi à son niveau. On parle de nouvelles compétences, nouvelles responsabilités, nouveaux modes de délégation et d’implication des collaborateurs… Il faut rendre le tout tangible et compréhensible. Une façon d’y arriver est de manager par l’exemple. Il faut aussi impérativement intégrer les experts thématiques dans les décisions prises par l’entreprise. Il faut leur donner une opportunité de s’exprimer et de devenir les nouveaux visages vers le marché. Une industrie nouvelle a besoin de nouveaux visages qui parlent un nouveau langage. Leurs responsables hiérarchiques auront tout à y gagner.

Interview de Frédéric Antzorn (Paperjam) avec Daniel Eischen, managing partner de Concept Factory et CEO de Interacthttp://paperjam.lu/news/toute-transformation-cree-des-incertitudes